1. Поток

Семейная психотерапия: как сооснователям бизнеса научиться слышать друг друга

Управлять компанией — это как воспитывать вместе ребенка (сложно)

© Unsplash

Немно­гие от­но­ше­ния меж­ду ко­фа­ун­де­ра­ми вы­дер­жи­ва­ют на­пря­же­ние — ис­сле­до­ва­ния по­ка­зы­ва­ют, что 65% стар­та­пов про­ва­ли­ва­ет­ся из-за меж­лич­ност­ных кон­флик­тов ру­ко­во­ди­те­лей. Неуди­ви­тель­но, что в Крем­ни­е­вой до­лине по­явил­ся но­вый тренд — со­ос­но­ва­те­ли ком­па­ний идут вме­сте на те­ра­пию, что­бы ре­шить про­бле­мы и на­учить­ся пра­виль­но друг с дру­гом раз­го­ва­ри­вать. Рас­ска­зы­ва­ем, есть ли у это­го схо­жие чер­ты с се­мей­ной пси­хо­те­ра­пи­ей и что мож­но сде­лать на пер­вых эта­пах раз­ла­да. Со­ве­ты так­же при­го­дят­ся ме­не­дже­рам и ру­ко­во­ди­те­лям, ко­то­рые ча­сто раз­де­ля­ют от­вет­ствен­ность и ра­бо­чие обя­зан­но­сти.







Ко­фа­ун­де­ры, как и пары, не при­хо­дят за по­мо­щью в са­мом на­ча­ле. Спер­ва дей­ству­ет эф­фект ме­до­во­го ме­ся­ца — все рады на­ча­лу ра­бо­ты, со­бран­ным ин­ве­сти­ци­ям, пер­вым успе­хам. За­тем в игру всту­па­ют пер­вые кон­флик­ты и раз­но­гла­сия. В иде­а­ле, имен­но в этот мо­мент люди при­хо­дят к пси­хо­ло­гу или ко­учу.

Се­го­дня те­ра­пия для ко­фа­ун­де­ров ста­но­вит­ся не про­сто мод­ным трен­дом бо­га­тых ре­бят из Крем­ни­е­вой до­ли­ны, а обя­за­тель­ным ин­стру­мен­том раз­ви­тия ли­дер­ства и биз­не­са. Пси­хо­те­ра­певт Саша Люст­гар­тен за­ме­ча­ет, что от­но­ше­ния меж­ду со­ос­но­ва­те­ля­ми уни­каль­ны. В них есть вы­со­кий уро­вень стрес­са и с обе­их сто­рон есть за­ин­те­ре­со­ван­ность в по­лу­че­нии де­нег и эмо­ци­о­наль­ной от­да­чи.

Мно­гие срав­ни­ва­ют ком­му­ни­ка­цию ко­фа­ун­де­ров с тем, что про­ис­хо­дит в се­мей­ной паре (толь­ко без ро­ман­ти­ки и сек­са), но Люст­гар­тен счи­та­ет, что луч­шей ана­ло­ги­ей бу­дет сов­мест­ное вос­пи­та­ние де­тей: «Вам не нуж­но лю­бить друг дру­га, что­бы хо­ро­шо сов­мест­но управ­лять ком­па­ни­ей. Но вам обя­за­тель­но нуж­но ра­бо­тать как ко­ман­да».

Пси­хо­те­ра­певт Эс­тер Пе­рель от­ме­ча­ет сле­ду­ю­щие при­зна­ки глу­бо­ких про­блем в ком­му­ни­ка­ции меж­ду ко­фа­ун­де­ра­ми:

Вы про­дол­жа­е­те ссо­рить­ся из-за од­но­го и того же. Ко­гда ко­фа­ун­де­ры при­хо­дят к ко­учу и пси­хо­те­ра­пев­ту, мож­но уви­деть, на­сколь­ко пред­ска­зу­е­мо идет их спор. Ни один из них не хо­чет усту­пать дру­го­му или идти на ком­про­мисс, так что они пус­ка­ют об­суж­де­ние по кру­гу, пока кто-то не сры­ва­ет­ся или не уста­ет.

Вы ду­ма­е­те, что че­ло­век пре­уве­ли­чи­ва­ет и слиш­ком ост­ро на все ре­а­ги­ру­ет. Ко­гда кто-то ис­пы­ты­ва­ет яр­кие эмо­ции, и, ка­жет­ся, что это не со­от­вет­ству­ет ре­аль­ным мас­шта­бам про­бле­мы, вос­при­ми­те это как под­сказ­ку. Воз­мож­но, в раз­но­гла­сии есть что-то бо­лее глу­бо­кое, а вам тя­же­ло под­клю­чать эм­па­тию во вре­мя кон­флик­та.

Вы не го­во­ри­те о слож­ных про­бле­мах. По­сто­ян­ное из­бе­га­ние во­про­са, тре­бу­ю­ще­го неза­мед­ли­тель­но­го ре­ше­ния — про­бле­ма, из-за ко­то­рой ру­шат­ся ком­па­нии. Са­мый тя­же­лый этап на­чи­на­ет­ся, ко­гда ко­фа­ун­де­ры во­об­ще пе­ре­ста­ют пы­тать­ся на­ла­дить ком­му­ни­ка­цию. У всех ра­бот­ни­ков по­яв­ля­ет­ся ощу­ще­ние двух раз­ных ком­па­ний с про­ти­во­по­лож­ны­ми взгля­да­ми и стра­те­ги­я­ми.

Если раз­но­гла­сия на­чи­на­ют вли­ять на ра­бо­чую ат­мо­сфе­ру, Пе­рель со­ве­ту­ет де­кон­стру­и­ро­вать кон­фликт и по­нять, ка­кие симп­то­мы есть в ва­шем слу­чае. Чаще все­го вни­ма­тель­ный ана­лиз об­на­жа­ет три ка­те­го­рии про­блем: вла­сти и кон­тро­ля, за­бо­ты и бли­зо­сти, ува­же­ния и при­зна­ния.

Власть и кон­троль

Ка­кие во­про­сы мож­но за­дать. Чьи при­о­ри­те­ты важ­нее? Кто при­ни­ма­ет ре­ше­ния? Кто оста­ет­ся до­позд­на и ра­бо­та­ет боль­ше? Кто остав­ля­ет в сто­роне дру­го­го? Кто при­ни­ма­ет уча­стие во встре­чах вы­со­ко­го уров­ня?

Как про­яв­ля­ет­ся. Сло­ва об­ви­не­ния или за­щи­ты. Ча­сто мож­но услы­шать «ты оши­ба­ешь­ся» или «нет, это ты сде­лал (а) это». Один че­ло­век пы­та­ет­ся по­да­вить дру­го­го сво­ей «прав­дой», что­бы со­хра­нить власть и укре­пить кон­троль.

Что мож­но сде­лать. Нач­ни­те со сво­ей соб­ствен­ной ре­ак­ции и не кон­цен­три­руй­тесь на мел­ких де­та­лях. На­при­мер, «я чув­ствую себя не при де­лах» или «я де­лаю всю ра­бо­ту, а ты при­ни­ма­ешь ре­ше­ния». Это мо­жет быть непри­ят­но, но важ­но ука­зать на дис­ба­ланс вла­сти и ваше от­но­ше­ние к это­му.

За­бо­та и бли­зость

Ка­кие во­про­сы мож­но за­дать. В слу­чае чего, ты при­кро­ешь мою спи­ну? Мы с то­бой за­од­но? Что тебя рас­стра­и­ва­ет — то, что я во­об­ще это сде­лал или то, что я сде­лал это без тебя?

Как про­яв­ля­ет­ся. В виде по­до­рван­но­го до­ве­рия. Ча­сто мож­но услы­шать: «Я ду­мал (а), что могу на тебя рас­счи­ты­вать».

Что мож­но сде­лать. Три ос­нов­ных шага — при­знай­те чув­ства дру­го­го (не опро­вер­гай­те их), под­твер­ди­те вслух то, что вы это сде­ла­ли (это по­ка­жет, что вы за­ме­ча­е­те цен­ность и важ­ность че­ло­ве­ка в ва­шей сов­мест­ной ра­бо­те), и под­клю­чи­те эм­па­тию.

Ува­же­ние и при­зна­ние

Ка­кие во­про­сы мож­но за­дать. Име­ет ли зна­че­ние моя ра­бо­та? Оце­ни­ва­ет­ся ли она по за­слу­гам? Ви­дишь ли ты, как мно­го и усерд­но я ра­бо­таю? Мой вклад оце­ни­ва­ет­ся?

Как про­яв­ля­ет­ся. Один из ко­фа­ун­де­ров по­сто­ян­но при­сва­и­ва­ет за­слу­ги сов­мест­ной ра­бо­ты, вклад од­но­го не за­ме­ча­ет­ся и толь­ко кри­ти­ку­ет­ся.

Что мож­но сде­лать. Ко­фа­ун­дер, ча­сто го­во­ря­щий толь­ко от сво­е­го лица, дол­жен по­про­бо­вать пе­ре­фор­му­ли­ро­вать свои стан­дарт­ные фра­зы на встре­чах — на­при­мер, не «я сде­лал», а «мы сде­ла­ли» или «с по­мо­щью от­лич­ной ра­бо­ты кол­лег, мы.».

Помни­те, что от­но­ше­ния (и се­мей­ные, и ра­бо­чие) не ста­тич­ны. Они ме­ня­ют­ся и кон­флик­ты яв­ля­ют­ся нор­маль­ной ее ча­стью. Од­на­ко важ­но ис­поль­зо­вать их пра­виль­но и как мож­но рань­ше ис­прав­лять воз­ни­ка­ю­щие про­бе­лы в ком­му­ни­ка­ции.