В 2002 году профессоры Эдвин Лок и Гэри Латем, активно изучавшие процесс целеполагания, написали статью для журнала American Psychologist, в которой попытались обобщить свои исследования за 35 лет работы. Они заметили, что лучше всего стремиться к достижению чего-то конкретного и сложного, ставить себе строгие дедлайны и рассказывать о своих планах людям. Именно при таком раскладе вы будете настойчивее, продуктивнее и активнее. Для начала стоит забыть о трех популярных техниках, которые противоречат всему, о чем писали Лок и Латем. Пересказываем материал Ascend о том, как работают эти методы и почему менеджерам стоит их избегать.
Метод постановки целей по SMART
Если вы когда-либо работали над проектом в команде или читали популярную литературу по менеджменту, вы наверняка слышали про SMART. В этом подходе цель должна быть:
- конкретная;
- измеримая;
- достижимая;
- релевантная;
- привязанная к точному времени.
В целом, SMART — довольно полезная техника. Правда, она скорее работает как автоматическая проверка ошибок в Word-документе: покажет, насколько цель красиво и грамотно сформулирована, но не определит, стоит ли вообще тратить время на нее.
Из-за SMART сотрудники привыкают ставить достаточно простые задачи, которые не позволяют им пробовать что-то новое или выйти из зоны своих привычных обязанностей и компетенций. Мы используем сложные цели, чтобы бросать самим себе вызов и двигаться дальше — часто для этого нужно выходить за рамки «достижимости».
Рекомендация: используйте SMART только для того, чтобы проверять грамотность формулировки.
Метод процентной оценки важности целей
Мы все понимаем, что некоторые цели важнее других. Но согласитесь, можно потратить слишком много времени, чтобы точно определить в процентах серьезность каждой задачи. В чем разница между 20% и 25%? Такая система превращает постановку целей в математическую задачу, но совершенно не предусматривает те критерии, которые нельзя оценить или свести к числовому рейтинговому показателю.
Рекомендация: проще всего разделить все на три уровня важности: высокий, средний и низкий. Это занимает намного меньше времени, задачи могут спокойно переходить из одной группы в другую.
Метод каскадирования целей
В управленческих книгах часто рекомендуют, чтобы цели «спускались» от топ-менеджмента. Например, генеральный директор определяет свои задачи, руководители отделов — свои, но они всегда должны поддерживать план того, кто выше. Звучит довольно разумно — было бы странно представить работу в компании, где сотрудники придерживаются стратегии, которая идет вразрез с идеями топ-менеджеров. Проблема в том, что часто такой подход сильно замедляет процесс. Никто не может начать формулировать собственные цели, все ждут, что это сделает босс.
Рекомендация: пусть конечная цель руководителя не ограничивает сотрудника, а лишь дает примерную картину того, какие собственные промежуточные цели можно поставить.
Только полезные посты и сторис — в нашем Instagram
