Google, Facebook и Twitter не против удаленки. Эксперты объясняют, почему такой формат подходит не всем

Опыт ка­ран­ти­на из­ме­нил наше от­но­ше­ние к ра­бо­те. Мно­гим из тех, кто пе­ре­шел на уда­лен­ку, хо­чет­ся про­дол­жить тру­дить­ся из дома. Од­на­ко не всем ру­ко­во­ди­те­лям ком­па­ний эта идея нра­вит­ся. Экс­пер­ты рас­ска­за­ли о том, что мо­жет оста­нав­ли­вать биз­нес от по­все­мест­но­го пе­ре­хо­да на уда­лен­ную ра­бо­ту.

Пан­де­мия предо­ста­ви­ла биз­не­су шанс осво­ить но­вый ре­жим ра­бо­ты, и тех, кому та­кой ра­бо­чий стиль по­нра­вил­ся, нема­ло. Google, на­при­мер, за­явил, что раз­ре­шит со­труд­ни­кам ра­бо­тать уда­лен­но до июля 2021 года. В Twit­ter ска­за­ли, что, по край­ней мере, часть со­труд­ни­ков смо­жет на­все­гда остать­ся на уда­лен­ке, не уточ­нив, прав­да, ка­кая. Face­book по­шел еще даль­ше — гла­ва ком­па­нии Марк Цу­кер­берг по­обе­щал, что це­лых 50% ра­бот­ни­ков смо­гут тру­дить­ся из дома в бли­жай­шие 5-10 лет.

Од­на­ко пе­ре­ве­сти все биз­нес-про­цес­сы в ре­жим уда­лен­ной ра­бо­ты не так про­сто, как ка­жет­ся. В ис­то­рии уже было несколь­ко слу­ча­ев, ко­гда ком­па­нии, поз­во­лив­шие шта­ту ра­бо­тать из дома, в ре­зуль­та­те от­ка­зы­ва­лись от та­ко­го фор­ма­та. В 2013 году c уда­лен­ной ра­бо­ты при­шлось вер­нуть­ся со­труд­ни­кам Ya­hoo. В 2017 то же са­мое про­изо­шло в IBM.

Труд­но­сти син­хро­ни­за­ции

Неэф­фек­тив­ность фор­ма­та уда­лен­ной ра­бо­ты мо­жет быть свя­за­на с нехват­кой до­ве­рия меж­ду ру­ко­вод­ством и шта­том, труд­но­стью управ­ле­ния про­ек­та­ми и сни­же­ни­ем про­дук­тив­но­сти со­труд­ни­ков. Ре­ше­ни­ем, ко­то­рое устро­и­ло бы и ру­ко­вод­ство, и ра­бот­ни­ков, мог бы стать ги­брид­ный фор­мат ра­бо­ты — ко­гда часть лю­дей тру­дит­ся из дома, а часть из офи­са.

Од­на­ко опять же та­кая си­ту­а­ция за­труд­ня­ет управ­ле­ние ко­ман­дой. Кро­ме того, ра­бо­та­ю­щие из дома мо­гут ока­зать­ся в невы­год­ном по­ло­же­нии — им, ве­ро­ят­но, реже бу­дут по­ру­чать за­да­чи, спо­соб­ству­ю­щие про­фес­си­о­наль­но­му раз­ви­тию и ка­рьер­но­му ро­сту, про­сто по­то­му что они да­ле­ко. А еще та­кой фор­мат ис­клю­ча­ет воз­мож­ность по­бол­тать с бос­сом в ко­ри­до­ре, по­сле со­ве­ща­ния или в лю­бой дру­гой спон­тан­ной си­ту­а­ции. А ведь эти си­ту­а­ции мог­ли бы стать ис­точ­ни­ком неожи­дан­ной цен­ной ин­фор­ма­ции.

Под­би­рать оп­ти­маль­ный ре­жим ра­бо­ты нуж­но всей ко­ман­дой, счи­та­ет Деб­би Ло­вич, управ­ля­ю­щий ди­рек­тор ком­па­нии Boston Con­sult­ing Group. Гра­фик нуж­но вы­би­рать та­кой, ко­то­рый бу­дет удо­бен для всех и при ко­то­ром хотя бы несколь­ко дней в неде­лю каж­дый со­труд­ник бу­дет на­хо­дить­ся в офи­се. Если вся ко­ман­да не мо­жет ра­бо­тать по од­но­му рас­пи­са­нию, уда­лен­ные со­труд­ни­ки все рав­но долж­ны ста­рать­ся ре­гу­ляр­но по­яв­лять­ся на ра­бо­те.

«В иде­а­ле в офи­се нуж­но бы­вать раз в неде­лю, если вы со­би­ра­е­тесь ра­бо­тать из дома», — со­гла­ша­ет­ся Джу­дит Ол­сон, пре­по­да­ва­тель ин­фор­ма­ти­ки из Ка­ли­фор­ний­ско­го уни­вер­си­те­те в Ир­вайне.

Си­ту­а­ция услож­ня­ет­ся, ко­гда по­чти все ра­бо­та­ют в офи­се и толь­ко один-два со­труд­ни­ка из дома, до­бав­ля­ет Пи­тер Кап­пел­ли, пре­по­да­ва­тель ме­недж­мен­та из Уо­р­тон­ской шко­лы биз­не­са. «Ко­гда вас нет в офи­се, дру­гие за­бы­ва­ют, как вы вы­гля­ди­те, и до них быст­рее, чем до вас, до­хо­дит но­вая ин­фор­ма­ция», — по­яс­ня­ет он.

Как из­ме­рить про­дук­тив­ность

Для ру­ко­во­ди­те­лей од­ной из труд­но­стей пе­ре­хо­да ком­па­нии на уда­лен­ную ра­бо­ту мо­жет быть слож­ность из­ме­ре­ния про­дук­тив­но­сти и до­сти­же­ний со­труд­ни­ков. Обо­зна­чен­ные на­чаль­ни­ком яс­ные цели, при­о­ри­те­ты и мет­ри­ки по­мо­гут ра­бот­ни­кам по­ни­мать, чего от них ждут.

Од­на­ко не вся­кий вклад в ра­бо­ту мож­но из­ме­рить. Успех уда­лен­ной ра­бо­ты во мно­гом за­ви­сит от до­ве­рия со­труд­ни­кам. Если ра­бот­ник го­во­рит, что он вы­пол­нит все по­ру­чен­ные ему за­да­чи, сто­ит по­ве­рить ему. От ста­рой при­выч­ки ста­вить знак ра­вен­ства меж­ду фи­зи­че­ским при­сут­стви­ем и про­дук­тив­но­стью при­дет­ся от­ка­зать­ся. «То, что кто-то си­дит за ра­бо­чим сто­лом, не зна­чит, что он про­дук­ти­вен», — за­клю­ча­ет Деб­би Ло­вич.

В оди­ноч­ку лег­че

Се­го­дня офис­ная куль­ту­ра во мно­гом стро­ит­ся на ко­манд­ной ра­бо­те и сов­мест­ных уси­ли­ях. К со­жа­ле­нию, вир­ту­аль­ная ком­му­ни­ка­ция мо­жет этой куль­ту­ре на­вре­дить, счи­та­ет Пи­тер Кап­пел­ли, по­то­му что она за­труд­ня­ет вза­и­мо­дей­ствие.

Недав­нее ис­сле­до­ва­ние, про­ве­ден­ное Boston Con­sult­ing Group, под­твер­жда­ет это мне­ние. Тру­дясь из дома во вре­мя пан­де­мии, ра­бот­ни­ки, по их сло­вам, чув­ство­ва­ли себя бо­лее про­дук­тив­ны­ми, за­ни­ма­ясь ин­ди­ви­ду­аль­ны­ми, а не кол­лек­тив­ны­ми за­да­ча­ми.

Ме­не­джер — са­мое важ­ное зве­но

«Не все так лег­ко учат­ся управ­лять ко­ман­дой уда­лен­но», — счи­та­ет Бет Ка­уф­ман из ком­па­нии Boston Con­sult­ing Group. Тем не ме­нее эф­фек­тив­ный ме­не­джер — глав­ное зве­но, обес­пе­чи­ва­ю­щее ста­биль­ность уда­лен­ной ра­бо­ты. Это зна­чит, что ме­не­джер дол­жен по­ни­мать, кто, вме­сте с кем и над ка­ки­ми про­ек­та­ми дол­жен ра­бо­тать, а так­же кому и ка­кую ин­фор­ма­цию сто­ит со­об­щать. А еще он дол­жен на­хо­дить под­ход к тем, кто чув­ству­ет себя в сто­роне от об­щей ра­бо­ты или, на­при­мер, непра­виль­но по­нял ка­кое-то пись­мо. Фор­мат ра­бо­ты мо­жет из­ме­нить­ся, но суть че­ло­ве­че­ских от­но­ше­ний оста­ет­ся преж­ней.

Ко­рот­ко и ясно — это все про наш Twit­ter