Как просить повышения зарплаты: 7 секретов HR-менеджера

Ар­гу­мен­ты вро­де «у меня ипо­те­ка» и «про­дук­ты по­до­ро­жа­ли» за­бы­ва­ем сра­зу — ни­че­го, кро­ме до­са­ды, они у ва­ше­го ру­ко­вод­ства не вы­зо­вут. В та­ком раз­го­во­ре глав­ное — кон­струк­тив и вы­го­да для са­мо­го ра­бо­то­да­те­ля. Как это гра­мот­но обо­зна­чить, «Цеху» рас­ска­за­ла Со­фья Бе­лян­ди­но­ва — со­ос­но­ва­тель и управ­ля­ю­щий парт­нер агент­ства по по­ис­ку топ-ме­недж­мен­та Exeq.

1. Оце­ни­те, го­то­вы ли вы к по­вы­ше­нию

Раз­го­вор о по­вы­ше­нии — это син­хро­ни­за­ция ин­те­ре­сов. Ва­ше­го — в ро­сте до­хо­да и ста­ту­са. Ру­ко­во­ди­те­ля — в со­хра­не­нии силь­но­го спе­ци­а­ли­ста, ко­то­рый та­щит биз­нес впе­ред. Если вы мо­же­те чет­ко за­фик­си­ро­вать кон­крет­ные, а луч­ше чис­ло­вые ре­зуль­та­ты ва­шей ра­бо­ты (за­пуск но­во­го на­прав­ле­ния, рост вы­руч­ки, вы­ход на но­вые рын­ки — лю­бые мет­ри­ки), то мож­но сме­ло про­сить по­вы­ше­ния.

Если ваша про­фес­сия не свя­за­на с биз­не­сом, ори­ен­ти­руй­тесь на объ­ем за­дач (то есть и от­вет­ствен­но­сти) и про­си­те по­вы­ше­ния, если он вы­рос. Вы на­ча­ли управ­лять ко­ман­дой или пред­став­лять ком­па­нию на внеш­них пе­ре­го­во­рах? Вполне себе по­вод по­го­во­рить о при­бав­ке.

Про­сить по­вы­ше­ния зар­пла­ты мож­но и в том слу­чае, если ваша ком­пе­тен­ция ста­ла «сто­ить до­ро­же». Что­бы по­нять, так ли это, про­ана­ли­зи­руй­те ва­кан­сии и по­смот­ри­те, ка­кие зар­плат­ные вил­ки там пред­ла­га­ют. Важ­но пом­нить: эта ар­гу­мен­та­ция сра­бо­та­ет, толь­ко если от ва­шей ра­бо­ты есть до­ка­зан­ный эф­фект, ко­то­рый бу­дет ви­ден и по­ня­тен ру­ко­во­ди­те­лю.

2. Изу­чи­те сред­ние зар­пла­ты по рын­ку

Ра­зум­ный диа­па­зон по­вы­ше­ния — 10–20% к те­ку­щей зар­пла­те, но мо­жет быть и боль­ше — на­при­мер, если ваша зона от­вет­ствен­но­сти вы­рос­ла зна­чи­тель­но. Ори­ен­ти­ро­вать­ся луч­ше все­го на сред­нюю зар­пла­ту по рын­ку и вашу про­фес­си­о­наль­ную цен­ность. Если вы хо­ти­те вый­ти за рам­ки сред­не­го це­но­во­го пред­ло­же­ния, то за­прос на по­вы­ше­ние нуж­но под­креп­лять не толь­ко циф­ра­ми, но и стра­те­ги­че­ской цен­но­стью: на­при­мер, пред­ло­же­ни­я­ми по за­пус­ку но­вых на­прав­ле­ний, уве­ли­че­нию при­бы­ли или оп­ти­ми­за­ции за­трат.

©

acidmit / Shutterstock / Fotodom

---

Если ру­ко­вод­ство со­глас­но по­вы­сить вам зар­пла­ту, но на мень­шую сум­му, мож­но про­дол­жить диа­лог, глав­ное — кон­струк­тив­но и с ар­гу­мен­та­ми. Уточ­ни­те, как была рас­счи­та­на сум­ма, и обо­значь­те свой ори­ен­тир чет­ко: «Моя те­ку­щая вил­ка по рын­ку — X–Y, и, ис­хо­дя из до­стиг­ну­тых KPI, я счи­таю, что могу рас­счи­ты­вать на сум­му бли­же к Y. Есть ли воз­мож­ность это об­су­дить?»

3. Про­си­те по­вы­ше­ния в под­хо­дя­щий мо­мент

Луч­шее вре­мя, что­бы про­сить по­вы­ше­ния, — пе­ри­од бюд­же­ти­ро­ва­ния (ко­нец года или на­ча­ло сле­ду­ю­ще­го), ко­гда ком­па­ния пла­ни­ру­ет фи­нан­со­вые и кад­ро­вые ре­сур­сы. Хо­ро­шо под­хо­дят для раз­го­во­ра и пе­ри­о­ды по­сле за­вер­ше­ния про­ек­тов или квар­таль­ных от­че­тов.

Луч­ше не на­чи­нать раз­го­вор о зар­пла­те в пи­ко­вый от­пуск­ной се­зон, то есть ле­том. От­рез­ки мас­штаб­ной ре­ор­га­ни­за­ции, ко­гда все вни­ма­ние фо­ку­си­ру­ет­ся на дру­гих за­да­чах, тоже не слиш­ком под­хо­дят для бе­се­ды о ва­ших зар­плат­ных ам­би­ци­ях.

Луч­ше все­го при­вя­зать раз­го­вор к ре­гу­ляр­ным per­for­mance re­view (оцен­кам про­фес­си­о­наль­ных ка­честв со­труд­ни­ков), если они су­ще­ству­ют в ва­шей ком­па­нии. Это иде­аль­ный мо­мент, ко­гда само ру­ко­вод­ство на­це­ле­но об­суж­дать ваши ре­зуль­та­ты, цели и раз­ви­тие. Если же фор­ма­ли­зо­ван­но­го ре­вью нет, его мож­но ини­ци­и­ро­вать са­мо­сто­я­тель­но: пред­ло­жи­те свер­ку по за­да­чам, до­сти­же­ни­ям и пла­нам. Та­кой под­ход по­ка­жет, что вы «иг­ра­е­те вдол­гую», и по­вы­сит шан­сы на успех.

Фор­мат раз­го­во­ра тоже ва­жен — луч­ше про­ве­сти за­пла­ни­ро­ван­ную встре­чу с ру­ко­во­ди­те­лем один на один, а не пы­тать­ся спра­ши­вать его о при­бав­ке в ко­ри­до­ре или по­сле со­ве­ща­ния.

4. При­во­ди­те кон­крет­ные кей­сы и под­креп­ляй­те их циф­ра­ми

Ис­пы­ты­вать тре­во­гу во вре­мя раз­го­во­ра о по­вы­ше­нии зар­пла­ты — это нор­маль­но: на кону не толь­ко день­ги, но и до­ве­рие ру­ко­во­ди­те­ля и ре­пу­та­ция в ком­па­нии.

Луч­ше все­го на пе­ре­го­во­рах ра­бо­та­ет чет­кая ар­гу­мен­та­ция: кон­крет­ные кей­сы, под­твер­жден­ные циф­ра­ми. А вот раз­мы­тые фор­му­ли­ров­ки типа «хочу боль­ше де­нег» толь­ко вы­зо­вут во­про­сы — сколь­ко, по­че­му и за что. Не сра­бо­та­ют и уль­ти­ма­ту­мы: даже если у вас есть оф­фер, озвучь­те его как факт, а не как угро­зу.

Не бой­тесь го­во­рить о сво­их ожи­да­ни­ях, но де­лай­те это не из по­зи­ции оби­жен­но­го, а из по­зи­ции парт­не­ра

Чаще все­го по­вы­ше­ние дают тем, кто при­хо­дит с циф­ра­ми, кей­са­ми и биз­нес-ре­зуль­та­та­ми. На­при­мер, HR-спе­ци­а­лист, ко­то­рый удер­жал 100% топ-ко­ман­ды в слож­ное и тур­бу­лент­ное вре­мя, мо­жет ис­поль­зо­вать этот кейс как ар­гу­мент: имен­но он по­мог биз­не­су из­бе­жать зна­чи­тель­ных за­трат на наём и со­хра­нить ста­биль­ность ком­па­нии.

А вот слу­чаи, ко­гда раз­го­вор стро­ил­ся на «у меня ипо­те­ка», «про­дук­ты до­ро­жа­ют» или «мне уже Х вре­ме­ни не пе­ре­смат­ри­ва­ли зар­пла­ту», по­чти все­гда за­кан­чи­ва­лись ни­чем.

Как до­ка­зать свою эф­фек­тив­ность для ком­па­нии

Чаще все­го ру­ко­во­ди­те­лю во­все неин­те­рес­но, как мно­го вы ра­бо­та­ли. Его ин­те­ре­су­ет, что ком­па­ния по­лу­чи­ла в ито­ге.

Один из луч­ших спо­со­бов это по­ка­зать — ис­поль­зо­вать тех­ни­ку STAR:

• Sit­u­a­tion — в ка­кой си­ту­а­ции вы ока­за­лись,
• Task — ка­кая сто­я­ла за­да­ча,
• Ac­tion — ка­кие дей­ствия вы пред­при­ня­ли,
• Re­sult — что по­лу­чи­лось в ито­ге.

При­мер при­ме­не­ния этой тех­ни­ки в биз­не­се:

«Ко­гда мы столк­ну­лись с про­сад­кой по кон­вер­сии в ли­до­ге­не­ра­ции (S), мне по­ру­чи­ли най­ти ре­ше­ние без уве­ли­че­ния бюд­же­та (T). Я ини­ци­и­ро­вал аудит во­рон­ки, вы­явил сла­бые точ­ки, внед­рил A/​​B те­сты но­вых оф­фе­ров и пе­ре­со­брал по­са­доч­ные стра­ни­цы (A). В ре­зуль­та­те кон­вер­сия вы­рос­ла с 1,6% до 3,4% за 2 ме­ся­ца, а сто­и­мость лида сни­зи­лась на 22% ®».

Если вы смо­же­те вспом­нить ми­ни­мум три та­ких кей­са — у вас от­лич­ная база для раз­го­во­ра о по­вы­ше­нии.

5. Со­ставь­те план лич­но­го раз­ви­тия в ком­па­нии

План ва­ше­го ин­ди­ви­ду­аль­но­го раз­ви­тия в ком­па­нии — еще один от­лич­ный ин­стру­мент. Это силь­ный и стра­те­ги­че­ски зре­лый ход, осо­бен­но для лю­дей, ко­то­рым ин­те­рес­на не про­сто при­бав­ка к зар­пла­те, а ка­рьер­ный рост.

Под­ход ра­бо­та­ет сра­зу на несколь­ких уров­нях:

1. Вы де­мон­стри­ру­е­те осо­знан­ность. Не про­сто хо­ти­те «еще 30 ты­сяч», а ви­ди­те точ­ку В и го­то­вы брать на себя от­вет­ствен­ность за путь к ней.
2. Вы сни­ма­е­те опа­се­ния ру­ко­во­ди­те­ля. На­чаль­ство мо­жет опа­сать­ся, что вы за­про­си­ли по­вы­ше­ние, но не го­то­вы к но­вым за­да­чам. План по­ка­зы­ва­ет: вы ду­ма­е­те на несколь­ко ша­гов впе­ред.
3. Вы по­вы­ша­е­те свою управ­ля­е­мость. Ру­ко­во­ди­тель по­ни­ма­ет: с вами про­ще ра­бо­тать. По сути, из «прось­бы о по­вы­ше­нии» вы пре­вра­ща­е­тесь в по­нят­ный про­ект, ко­то­рый нуж­но ре­а­ли­зо­вать.

Что сто­ит вклю­чить в та­кой план:

• ком­пе­тен­ции, ко­то­рые вы хо­ти­те раз­ви­вать,
• по­ка­за­те­ли, ко­то­рые пла­ни­ру­е­те улуч­шить,
• но­вые за­да­чи, ко­то­рые вы хо­ти­те на себя взять,
• опи­са­ние того, что ком­па­ния вы­иг­ра­ет от ва­ше­го ро­ста.

6. За­ру­чи­тесь под­держ­кой ко­ман­ды и дру­гих тим­ли­дов

Если вы ру­ко­во­ди­те ко­ман­дой, при­не­си­те фид­б­эк от сво­их под­чи­нен­ных. Так вы по­ка­же­те не толь­ко свои циф­ры, но и то, как ваш стиль ли­дер­ства вли­я­ет на удер­жа­ние лю­дей и их ре­зуль­та­ты.

©

Creatopy / Unsplash

---

Если вы ра­бо­та­е­те в ком­па­нии с мат­рич­ной струк­ту­рой (там ко­ман­ды под­чи­ня­ют­ся сра­зу несколь­ким ру­ко­во­ди­те­лям), важ­но за­ру­чить­ся под­держ­кой и от дру­гих ли­де­ров, а так­же со­брать от­зы­вы от смеж­но­го на­чаль­ства.

7. В слу­чае от­ка­за пред­ло­жи­те не «по­вы­ше­ние», а «пе­ре­смотр роли»

Одна из са­мых рас­про­стра­нен­ных оши­бок — вос­при­ни­мать пер­вое «нет» как окон­ча­тель­ный вер­дикт. На прак­ти­ке это чаще зна­чит «не сей­час» или «мы не го­то­вы». Здесь важ­но не спо­рить, а пе­рей­ти в ис­сле­до­ва­тель­ский ре­жим: «Что мне нуж­но сде­лать, что­бы вы мог­ли вер­нуть­ся к это­му раз­го­во­ру че­рез 3/​​6 ме­ся­цев?»

Узнай­те, что имен­но не поз­во­ли­ло утвер­дить по­вы­ше­ние, и за­пи­ши­те кон­крет­ные ори­ен­ти­ры — мет­ри­ки и про­ек­ты, при вы­пол­не­нии ко­то­рых ру­ко­во­ди­тель го­тов утвер­дить ваше по­вы­ше­ние. Это поз­во­лит по­нять, в чем кон­крет­ная при­чи­на от­ка­за: в том, что ру­ко­во­ди­тель не счи­та­ет ваш ре­зуль­тат до­стой­ным по­вы­ше­ния, или же в от­сут­ствии у ком­па­нии необ­хо­ди­мых ре­сур­сов.

Если ру­ко­во­ди­тель счи­та­ет, что на ва­шей те­ку­щей долж­но­сти про­сить боль­ше де­нег бес­смыс­лен­но, по­про­буй­те пред­ло­жить «пе­ре­смотр роли» — так вы смо­же­те об­су­дить рост зоны от­вет­ствен­но­сти с по­сле­ду­ю­щим ап­дей­том ком­пен­са­ции.

Фото на об­лож­ке: Hamara / Shut­ter­stock / Fotodom